增强市场渠道掌控力是中国烟草确保行业高质量发展的战略手段，而零售终端建设是行业增强渠道掌控力的主要措施。本文主要分析了中国烟草目前面临的外部压力和内部问题，建立全国统一的“中国烟草新零售”平台，再造营销模式和物流体系，是行业切实增强行业渠道控制力，实现中国烟草“市场化取向改革”战略意图的必由之路。
近年来，国内经济发展进入“新常态”，针对未来三到五年卷烟营销可能面对的市场“外患”，国家烟草专卖局充分审视行业营销网络建设“内忧”，将增强市场渠道掌控力调整为行业级战略目标，国家烟草专卖局局长张建民在2018年浙江烟草专卖网建现场会强调“聚焦增强渠道掌控力，推动烟草商业变革，是适应互联网发展趋势的积极探索。”。本次网建会同时要求，“全行业必须将增强渠道掌控力作为网络建设的核心目标，创新零售终端建设，不断巩固和加强行业在零售终端的话语权。”
零售终端建设是烟草行业增强渠道掌控力的主要措施
客观来看，在国家烟草专卖局的大力推行下，行业各级单位对增强渠道掌控力的重要性、关键性以及长远性都形成了强大共识。近年来，以现代零售终端建设为抓手，行业各级为增强渠道掌控力都付出了巨大努力。然而，烟草零售终端建设推广至今，虽然表面上看来点多面广、成效斐然，但在增强渠道掌控力方面却仍然有所不足、事倍功半。为此，中国卷烟销售公司总经理李春滨在2019年全国卷烟销售工作会议上的报告中特别指出，“渠道掌控能力较弱是中国烟草卷烟营销的明显短板”。
从实际效果来看，终端建设不仅在促进卷烟销量增长和结构提升方面作用并不明显，在提升卷烟零售客户核心竞争力、提高客户依存度方面也仍起不到实质性作用，在消费信息收集、大数据应用以及辅助经营决策方面，也是举步维艰，收效甚微。行业零售终端建设在一定层面和个别方面呈现出形式化、表面化、空心化的趋势，终端建设的 “建立工商零一体面向消费者的现代营销体系”的初衷和“增强渠道掌控力度”的目的，有被“跑偏带走”的趋势。
分析问题症结，应从行业面临的“外患”与“内忧”，由外及内的重新审视行业“增强渠道掌控力度”存在问题及解决思路。
一、“外患”何来？
1.基础阵地的消亡
在经济“新常态”环境下，快消品市场传统销售终端整体格局发生变化。一方面，受电商、微商及品牌化、连锁化终端等的冲击，以及消费人群年轻化、消费手段移动化、消费习惯网络化、消费物流便捷化等的影响，以超市、商场、夫妻店、食杂店等为代表的传统零售终端受到巨大冲击。2015年，全国传统零售终端首次出现负增长，销售额下跌0.2%，客流减少4.6%，家庭平均购物量降低4.7%，过去最大的零售渠道——超市/小超市增长也颇为乏力。
2019年上半年，包括联华超市、红旗连锁、中百集团等在内的15家超市上市企业上半年共关闭门店283家，较2018年同期同比增加24.12%。如图1。
图1 2019年上半年15家超市企业总门店数与关店数对比图
另一方面，受房地产业变化影响，铺面租金上涨令不少实体店经营者最终放弃经营。2016年4月，商务部副部长王炳南表示，在内贸流通领域，店铺租金占实体店经营成本约30%，而近年来实体店铺租金以每年20%的速度增加，约为销售额平均增速的2倍，引得大批传统零售终端陆续关门闭店。
目前市场上分布最广、数量最多的食杂店，是行业稳定销量、促进就业、掌控渠道的主要依靠力量，但普遍面临经营模式落后、盈利能力较差等问题，与品牌连锁便利店等先进业态有较大差距。在业态冲击与成本暴增的双重高压下，行业营销也面临这一部分传统零售经烟户随客观经济环境变化大量消失的问题。使得行业目前的现代营销网络建设和现代物流体系建设面临“皮之不存，毛将焉附”的局面，使行业“以消费者为中心”的市场化取向改革无处发力。
2.行业外“新零售”崛起
在实体零售业经济持续低迷的情况下，2016 年11月11日，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》（国办发〔2016〕78 号），明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则。国内各大电商巨头和各大零售企业在这种政策背景下纷纷以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合，强势推进“新零售”业态。
阿里、腾讯、小米、京东等巨头努力打通线下渠道。阿里新零售、腾讯智慧零售、小米新零售、京东无界零售，每一家电商巨头都提出了自己的“新零售”核心理念，以便利店为主要形式的实体店布局也成为各大电商巨头争相布局的重点领域。京东的刘强东表示，未来五年，京东将在全国开设超过100万家京东便利店。阿里零售通此前也宣布，将在2018年覆盖全国100万家天猫小店。同时，传统大型零售企业也纷纷开始试水小业态，如华润试水乐购express，家乐福推出easy便利店。通过“互联网+”对传统零售产业链的赋能，电商平台、移动应用及快捷支付予集团化便利店的赋能，云平台、大数据及物流体系与品牌化营运的赋能，一大批以社区精品小超、生鲜小超、便利店为代表的小业态开始以迅猛的态势频繁涌现。2017年5月，中国连锁经营协会与波士顿咨询集团(BCG)共同发布的《中国便利店发展报告》显示，在传统卖场持续下滑的情况下，2017年中国便利店行业增速达23%，市场近10.6万家门店，便利店品牌已超过260个，市场规模超过1900亿元。与之相比，2017年全国卷烟实现销售收入14350亿元，全国零售户约502万户。
可以预见， 3～5年内，当各界完成“新零售”跑马圈地，实现了零售终端的“集团化、股份化、品牌化”及线上线下深度融合的各大新零售企业将成为法律允许存在的“超级大户”。届时，行业将从没有对手突然转变为与各大新零售企业同台竞技，争夺渠道掌控力。从能力看，对手的体量级、对终端市场的熟悉程度、对消费规律把控程度以及消费者的接受程度会逐步超过烟草行业水平；从进度看，行业外企业已经度过了理念提炼阶段，进入了实际实施阶段，有些企业甚至已经走出了试错阶段，进入有序发展的阶段。因此，烟草行业应在目前就开始在战略层面统筹规划现代零售终端建设，成立专业公司专项实施，集全行业优势力量克难攻坚。否则，行业面向消费者的话语权将大幅度降低，本就涉足不深的零售市场渠道控制力将进一步丧失。
二、“内忧”何在？
1.意识形态问题
烟草行业习惯于从行业受益的角度，理解现代零售终端建设对于中国烟草的重要作用和长远意义。例如，《烟草行业营销师》教材定义现代零售终端时，归纳为：“现代零售终端是以诚信经营为基础，以信息化为基本特征，以产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪为主要功能，有效的利用零售终端资源，充分发挥功能终端价值是零售功能终端建设的最终目的。”这些定义暴露出烟草行业普遍存在将思维局限于行业内部，功能的受益对象仍仅仅是行业本身，对于现代零售终端建设赖以成功的卷烟零售经烟户环节和消费者环节却只字不提，在意识形态上，带有本位主义色彩。
在这样的意识形态下，很多烟草行业人员总是不自觉的对零售经烟户抱有“我为你好”的居高临下态度，往往按照自我意愿将终端建设强加给零售经烟户，闭门造车的主观臆断消费者需求。在具体形式上，行业终端建设强调“视觉统一”、“明码实价”、“商品陈列”、“进销存分析”等手段对零售卷烟户盈利能力的提升作用。对于如何提高终端进店人流量、提高全店商品尤其是非烟商品进销价差、合法合理增加终端营业外收入等方面所思甚少，对实际增强零售经烟户市场生存及成长能力的思路与举措乏善可陈；又如在对消费者的实际需求分析上，一般停留在“身心满足”、“真假识别”、“生产溯源”等认同购买后的附加需求，而对于增加消费者新品知晓渠道、建立消费前体验、提升消费购买便捷性、提高流通品牌信誉度等“破冰性”的前置需求，既忽视调研分析，又缺乏响应手段。
如果烟草行业在现代零售终端建设整体架构上不考虑给大多数零售经烟户带来既得利益，切实解决消费者的需求痛点，那么后继发展将很难做到零售经烟户“认同而不苟同”，消费者“依赖而不无奈”，“增强行业渠道控制力”这一最终目标将成为“无源之水，无根之木”。
2.体制机制问题
在体制上，行业现代零售终端建设仍然倚重于商业批发营销部门，没有自上而下的形成贯穿“工、商、零” 供应链各环节，统筹资产运作、推广宣传、智力支持、品牌支撑等方面的营运体制。
各省市营销部门一方面需要将主要精力放在卷烟销量增长、结构提升、税利实现上，渠道控制力仍然依靠行政执法、市场监督与卷烟商品货源投放等传统手段。有些省市地区甚至将现代零售终端建设当作是完成上级交办阶段性、事项性任务，抓政绩轻实绩、抓进度轻深度、抓硬件轻软件、抓形式轻内容、抓当前轻长远，零售终端建设沦为各级营销部门任务答卷的附加题，成为锦上添花的装饰品；另一方面，省市营销部门很难系统性统筹工业生产、商业销售、物流送货、三产投资乃至宣传、人事、法规等部门形成建设合力，增强渠道控制力所需要的企业品牌背书、物流服务升级、网点建设投资等终端建设前置条件难以实现。省市营销部门在做完“建示范终端、上信息系统”等规定动作后就变得无所适从，难以按照“135工作法”“分析、计划、实施、评估、改进” 的循环递推模式，形成“行业、终端、消费者”等多个维度目标跟踪与阶段策划的驱动互哺，现代网络终端建设难免流于形式，后继乏力。
例如，在目标任务设定上，行业习惯于按照批发销售任务目标分解惯例进行终端建设任务分配，各省市局营销部门往往以建店或加盟数量作为任务目标，力求在数量上完成，但很少遵循“知晓、了解、尝试、认同、依赖”的流通品牌推广普遍规律，进行长远性递进式目标构架；在目标人群需求分析上，往往并未针对批发、零售、消费等不同环节，针对行业从业人员、零售经烟户、实际消费者等不同受益群体进行策略细分，通常用烟草行业需求统而概之，导致行业人员竭尽全力，零售客户难以认同，消费人群无法感知。
3.实际措施问题
长期以来，烟草行业重点关注工业、商业、零售客户三个环节狠抓市场营销，但均止步于批发业务的最后一个环节——“零售经烟户”。从全供应链建设的角度看，行业从未将消费端营销建设纳入整体战略布局，营销行为在供应端末尾戛然而止。从经济学的角度看，卷烟商品在行业所涉及的流通领域，仅是充当价值体现的介质，而其使用价值并未得到真正转换，即商品并未被真正“消费”。因此，无论行业如何努力，也仅仅是在供应端范畴内将商品库存从生产企业逐级挪动到下游客户，对促进商品实现真正的“消费”如同“隔靴搔痒”，其作用收效甚微。
烟草行业以前强调营销网络，基本是以批发业务网络为建设构架，营销队伍基本也是按照批发业务进行建设。传统的批发营销模式，是以客户关系管理为纽带，以产品为导向，以企业效率为中心，强调的是“物”的营销。例如卷烟是以力推某些品牌为基础，通过客户拜访、市场监管、品牌促销、高效配送等手段实现营销获利。这种模式适用于网络建设起步阶段，但在新的经济环境下，对增强行业渠道掌控力度就显得有些动能不足。在产品信息越来越透明，市场流通越来越通畅，消费主权越来越强大的背景下，消费者即使选择你的产品，却不一定认同你的流通渠道，当市场利润的掌控权转移到大型终端平台商手中，以产品为中心的生产商和批发商的利益将被压缩至极致。
2016年屈臣氏增长达到令人惊讶的负两位数。一位曾在屈臣氏工作的资深高管表示：“屈臣氏的商品营运管理能力卓越，而唯独没有对顾客需求进行研究。当网络购物的便捷性与高效性成为顾客购物体验的重要评价指标，原来屈臣氏的商品核心：产品稀缺性与高性价比优势，已经不复存在。”
近年来，行业一直致力于树立“以消费者为中心”的营销理念，建立自下而上、消费驱动的业务模式，建设工商零共同面向消费者的现代卷烟营销体系，实现现代营销方式转变。说到底，就是要建立以消费者体验为驱动中心，以“自主零售终端体系”为市场基础，以流通品牌为核心资产，建立以“人”为营销主体的现代营销模式，实现批发企业向现代流通企业的转变，实现经营产品向经营资源乃至经营平台的转变。如何以现代零售终端建设为切入点，在提供产品和服务的完整产业链体系中，使得消费者能够以最小的成本（包括时间、金钱和情感的投入）来满足需求，使消费者体验呈现上扬趋势，成为增强渠道控制力的关键因素。虽然广西、大连、浙江等省市公司在这方面做出了很多有益尝试，但是就整个行业而言，仍然存在几个方面的问题。
一是各省市探索的经验模式还没转变为行业可在全国范围统一推进的建设方式，还不足以支撑建立与行业外先进零售企业抗衡的统一流通品牌；
二是各省市消费者和零售客户对流通品牌的知晓率、认可度、依赖度仍有待提高，行业统一的全国性流通品牌建设仍待起步；
三是行业各类资源还有待进一步整合，不足以支撑行业层面建立资源共享、利益互惠、优势互补、良性发展的行业统一的零售营销平台。可以说，行业在由批发营销向零售营销转变的实际行动上，已经抬起了一条腿，却还没有找到“落脚点”。
三、应对思路
以“自主核心的现代零售终端体系”建设为基础，在全国范围内建立“中国烟草新零售” 统一平台，是行业切实增强渠道控制力，真正实现中国烟草“市场化取向改革”战略意图的必由之路。
所谓“中国烟草新零售”平台，是以“中国烟草”为流通品牌，以中国烟草总公司直属子公司为核心股东，各地中烟公司、省市商业公司及社会资源共同参股构建的股份制分公司体系为载体，以卷烟产品为重心，以非烟产品为辅助，在原有批发营销基础上，对内全面整合商流、物流、资金流、信息流及人才流动，对外通过“自建+加盟+合作”的形式广泛建立行业直面消费者的基础终端，通过统一流通品牌、统一宣传推广、统一服务标准、统一VI视觉、统一数据应用、统一货源渠道，深度融合线上服务、线下体验以及现代物流配送，铸造囊括工、商、零、消等营销价值链主体和银行、支付机构、非烟供应商在内的良性经济生态圈，全面建立“自主核心的现代零售终端体系”。
1.建立统一平台
行业力量“分则散，合则聚”，任何一个省市局（公司）及其下属单位建立的流通品牌，在其职权范围约束下，无论省市局（公司）如何努力，其流通品牌消费人群仅能局限在其所辖区域内，难以像“淘宝、京东、苏宁”等品牌一样，在全国消费者认知领域建立起标志性的流通品牌，其知名度、最大体量以及成长空间永远无法与国内传统商超大型企业及各大电商建立的全国性流通品牌相抗衡。同时，如果任由各省市局（公司）分别建立和发展各自的流通品牌，当其发展规模超出所辖区域的消费经济支撑时，要么品牌发展失去动力，要么就会和行业相邻省份流通品牌发生激烈的同质化竞争，势必在行业内部形成严重内耗和资源浪费，甚至可能造成“兄弟相争，外贼逾墙”的局面，让行业外流通品牌趁虚而入，顺势而起。
只有以行业直属子公司作为核心股东，以股份制分公司形式在全国范围内统一打造“中国烟草新零售”平台，才能将“中国烟草”强大的企业品牌效应和深厚的公众知信度转换为流通品牌背书，为行业新零售平台建设提供消费者普遍认可的宣传背景；才能跨行政区域充分整合全行业工业企业、商业企业、物流企业及相关配套资源，形成流通品牌建设合力；才能充分聚合全国庞大的基础资源，并以此吸引足够体量和质量的外部合作，助推行业流通品牌建设；才能在行业并不太熟悉的市场零售环节快速准确的梳理出专业化的推广运营标准，规范行业全国现代零售终端建设流程；才能高速高质的在全国范围内铺设足够数量的现代化、全功能、强体验的零售终端网点，形成以点带面，由平面到立体的现代流通体系；才能统一面向全国消费者，取得样本足够丰富的消费大数据，为行业迅速增强渠道控制力提供决策支持。
2.培养新型队伍
传统营销模式以产品为中心，核心经营的是产品，是“我有什么你就买什么”，新零售以消费者体验为中心，经营的是平台，是“你需要什么我就供给什么”，这是两种完全不同的经营思维模式和专业细分。行业原有的营销机构及队伍，其专长是批发端营销，应专注于做精做强批发端营销的高质量发展工作。“新零售”以消费者体验为中心，以消费模式逆向牵引生产流通方式，需要一支专精于零售营销，能与消费者产生互动共鸣，能逆向分析行业产业链流程痛点的专业队伍。因此，行业应以市场化形式组建“中国烟草新零售”专业队伍，大力培养面向消费者的零售业态骨干人才，才能快速收集分析市场需求，精准引导消费习惯，倒逼行业围绕消费者需求不断优化提升烟草产业链整体水平。
3.建立自主体系
行业建设“中国烟草新零售平台”，需要从研发设计、生产制作、批发配送、零售终端等整个商品流通过程都围绕消费者而协调运作。因此行业应下定决心建设“自主核心的现代零售终端体系”，将各个终端建设成为“流通品牌的展示店、市场价格的压舱石、需求波动的缓冲器、物流配送的前置仓、商品特性的体验场、快速消费的始发点、消费信息的收集站”。只有打通了零售环节，拥有了自主的终端体系，烟草行业才能形成高质量的自带造血机制的良性经营回路，确保“烟草经济循环”畅通，切实增强渠道控制力，夯实行业市场化取向改革推进基础。
这里强调建立“自主核心的现代零售终端体系”，应认清“自主体系”这一关键点，充分考虑“推得开、沉得下、占得全”三个方面。
所谓“自主体系”，与传统意义上的“自有”有本质区别。“自主”并不是指一定需要行业全资。在资金构成上，可以是全资，可以是合资，也可以是共享；在组建形式上，可以是股份制、可以是加盟、也可以是战略合作；在约束机制上，可以是公司行政、可以是合同管理、也可以是经济手段。其关键点在于，无论以何种形式进入“体系”的零售终端，一定遵循“由我主导，归我调控，资源共享，信息互通”的原则进行建设。
所谓“推得开”，就是组建数量体量足够的“自主”现代零售终端，让其横向在较大地域范围，纵向在不同经济基础规模上起到引领示范作用。“自主”终端只有在覆盖面上达到一定的广度，才能在服务内容上达到一定的深度，在流通品牌推广上取得一定的力度，使核心竞争力凝聚到一定程度，行业宏观营销决策才有基石奠定到一定的高度。“中国烟草新零售平台”必须具备示范引领的基础，才能让经营基础各不相同的现有零售经烟户体会到 “易感受、愿投入、可做好”，才能逐步取得广大零售经烟户的认同和融入，才能让不同消费人群在不同消费场景中能够“感知、尝试、常顾、依赖”，逐步在消费者“口碑”传递中形成消费导向和信任优势。
所谓“沉得下”，就是改变将所有自主终端按照“高端大气上档次”的统一规格进行包装铺设的传统做法。自主终端的规格应能“沉下去”，即应在专卖店、商超店、食杂店、便利店、社区店甚至无人售卖机等多种业态中做出标杆，避免让现有零售经烟户中的潜在合作者产生“门栏太高”的错觉而放弃合作，也避免让大多数消费者因便捷性太差而不愿入店。
所谓“占得全”，就是要由单一卷烟商品营销逐步过渡到卷烟、非烟商品统一营销，由全店商品管理过渡到全店商品营销。烟草行业应充分利用统一的订单收集平台，面向多年积累的庞大客户资源进行全商品订单采集。集成订单形成各类商品的采购需求，以“平台化运作、规模化采购”直接面向生产厂家形成采购溢价优势，并利用采购溢价降低各级终端进货成本，从而提升终端市场生存能力，让自有网点及广大零售经烟户在残酷的市场竞争中“熬得住、稳得起、有发展”。
4.再造配送流程
国家烟草专卖局2018年全国物流现场会报告中指出“物流企业的核心竞争力将体现在对供应链的整合能力、对智能化技术的应用能力、对大数据的分析能力上，物流的价值将从单纯的产品流通，提升到渠道掌控与市场拉动的高度。基于此，我们在看到行业物流快速发展的成果时，更要清醒地认识到，烟草物流仍处于企业物流的发展阶段，离真正意义的行业物流和现代供应链物流还有差距。”围绕着增强行业渠道控制力，配合“中国烟草新零售”平台建设，行业现有的物流体系应不断优化升级。
首先，应建立“中心库+前置仓+末端送货模式”，如图2。
图2 中心库+前置仓+末端送货模式图
目前，行业大部分物流配送均采用配送中心直达客户送货模式，即使针对部分偏远客户设置了中转站，但中转站也仅起到按线路分车转运功能。
对于单个客户而言，行业物流配送均采用统一的配送频次及服务内容，与“周期短、库存少、便捷高、补货快”的客户需求还有一定差距。零售经烟户需每次足量采购一个周期的库存，资金压力较大，在一个周期内如果出现部分品牌脱销断档，零售经烟户很难在不违规进货的前提下进行及时的货源补充。
在自主零售终端选点建设过程中，行业应改变以往营销与物流脱节的做法，充分考虑物流配送流程升级需求，根据地理位置及配送覆盖能力，选择一定数量的终端按照“前店后仓”模式建设成为“补给终端”。即充分发挥终端多种功能，终端即是营销的零售点，品牌的展示点，产品的推广点，消费者的体验点，物流的货物集散点，同时也是周边次级终端的快速补给点。配送流程调整成为“分级配送”模式，即大宗订单配送中心直送到户，高频次小宗订单在配送中心集中多户订单统一送达“补给终端”，由“补给终端”采用电单车、小货车、面包车等低成本送货工具转送至次级终端。
配送流程调整后，对于配送中心而言，大幅度精简了配送节点，大型配送车辆行驶里程和配送时间大量缩减，配送规模效应充分体现，单位配送成本大幅度降低；对于大车配送作业安排而言，可以选择在夜间、凌晨等交通通畅时间进行送货，有效避免了道路拥堵、违章限停、客货混装及入城限制等问题；对于“补给终端”而言，采用单品上下限设置实现网上自动配货，辅以精准性的即时配送，对其周边零售终端覆盖能力形成强有力的支撑；对于次级终端而言，高频次、即时配的订单送货，可以使其摆脱周期配送造成的货源束缚，大幅度降低资金占用压力，避免断档脱销或积压滞销，有效增强市场竞争能力。
其次，应在保障服务好卷烟配送的前提下实现“一网多用”，将改造后的行业物流体系用于非烟商品物流配送。
烟草行业面向的市场终端，多数为食杂店、小超市等处于市场底端的个体经营者，其进货渠道狭窄、购进成本偏高、经营能力薄弱。“分级配送”实施后，可将配送中心大型车辆出现的运力富余用于对“补给终端”的非烟商品配送运输，并由“补给终端”向下覆盖各个次级终端。当行业的全商品配送服务能够给非烟商品营销提供有力支持时，营销与物流势必形成统一的流通体系，能够为食杂店、小超市等大量市场弱势终端提供更加便捷、高频、低廉、质优的进货渠道和配送服务，能够有效拓展弱势终端的盈利空间及生存能力，行业流通品牌的溢价效应才能充分彰显。而当大量弱势终端在行业统一的流通体系下聚集，势必形成庞大的潜在购置和销售能力，必将给行业带来新的商业契机和坚实的核心资源。以重庆烟草江北配送中心辖区为例，在所辖71600多持证经烟户中，便利店和食杂店户数比例约82%，卷烟商品购进量约占所有业态购进量80%，年购进金额约212亿元，按照卷烟购进金额约占全店商品购进金额20%比例计算，仅重庆烟草江北配送中心辖区便利店、食杂店非烟商品年购进金额达约850亿元。如此强大的市场吞吐能力，必将助推“中国烟草新零售平台”跻身于国内流通品牌顶级层面。
三是在移动应用支撑下，积极尝试消费者送货业务。
当“自主核心的现代零售终端体系”基本建立之后，体系内各类终端在地域上已基本覆盖各个消费圈，在消费层面上已涵盖大部分市场快消品，在信息传递上已实现移动应用便捷支撑，在配送方式上已形成大小皆宜的综合配送模式，在配送能力上就能集成整合各类订单采集渠道及运力模式，形成面向消费者的快消品有偿区域配送体系。当平台接收集到APP、网页、小程序、电话等各类采集手段的订单后，可根据可用货源、闲置运力、配送里程等智能分配订单到各个零售终端，各类终端快速送货到消费者。例如“补给终端”可利用富余小型配送车辆对其覆盖的5～10公里的消费者零售订单进行快速配送；以社区店为形式的零售终端可面向社区内居民进行快速配送；以24小时营业为特点的连锁店形式零售终端可展开夜间配送业务等。
按照原烟草行业惯例，面向零售经烟户进行物流配送时，并不收取经烟户配送费用，但作为行业新型业务，面向消费者进行物流配送时，可参照社会物流、快递行业进行有偿服务。如按照购进金额占商品价格85%，配送销量占全店销量20%，配送商品每10元价格产生1元的配送费用估算，仅重庆江北配送中心域内的食杂店、便利店类型的零售终端每年至少收益20亿元配送费用。
配合“中国烟草新零售”平台建设，烟草行业物流如果实现上述三项流程再造，不仅有效解决了现有物流体系普遍存在的“成本高、反应慢、服务低”等问题，而且坚持走好了“自主管控”的发展道路，有效把控了网络渠道和服务质量，有效提升消费者体验，增强了消费者黏性，同时还为烟草行业开辟了新的收益模式。
四、结束语
建立“中国烟草新零售”平台，是行业建立流通品牌，增强行业渠道控制力，实现烟草行业核心营销竞争力高质量发展有效可行的建设方向。
中国烟草“新零售”平台建设始于现代零售终端建设，但不止于零售消费环节。当平台初具模型后，通过消费大数据应用，逆推行业体制机制改革，促进工商一体营运模式建立，增强行业供给侧改革动能，迅速提高卷烟商品及非烟业务的市场反应速度及供给能力，实现行业外部资源引进及内部资源优化重组，铸造“烟草经济生态圈”。
平台通过线上线下的深度融合，逆推行业物流前置仓流程再造，实现线上下单，线下体验，解决零售客户经营难点，化解消费者需求痛点，切实提升行业服务客户及消费者水平，稳健大步地增强行业渠道控制力，为行业市场化取向改革践行实路。
